Por que diversificar seu negócio nem sempre traz sucesso (2024)

A mudança pode ser difícil, mas a inércia pode revelar-se verdadeiramente prejudicial, especialmente do ponto de vista empresarial. No mundo corporativo, ficar parado é o mesmo que andar para trás. No entanto, quando um mercado fica saturado, as empresas não têm outra escolha senão entrar em novos setores verticais se quiserem prosseguir o crescimento.

Felizmente, se as empresas decidirem diversificar, há muitos exemplos positivos a seguir. Não muito tempo atrás, a Xerox era tão sinônimo de sua indústria principal que se tornou linguagem comum nos escritórios pedir “uma Xerox” de um documento, em vez de uma fotocópia. Hoje, porém, a Xerox é uma empresa global de 10 mil milhões de dólares (8,5 mil milhões de euros) que tem tanta probabilidade de oferecer serviços de consultoria e formação como de tecnologia de escritório. Da mesma forma, o Virgin Group, sediado no Reino Unido, aventurou-se com sucesso numa série de indústrias diferentes, desde os transportes ao entretenimento.

No entanto, muitos exemplos de diversificação menos bem-sucedidos desapareceram rapidamente da memória: a Coco-Cola iniciou um malfadado negócio de vinhos em 1977; A incursão da Kodak no setor farmacêutico durou apenas seis anos; e o menos dito sobreCosmopolitavariedade de iogurtes, melhor. É fácil compreender por que razão uma nova indústria, com os seus potenciais novos clientes, pode revelar-se atraente para uma empresa, mas a diversificação nunca deve ser vista como uma forma rápida ou fácil de aumentar o crescimento.

É tudo relativo
Em Setembro, no espaço de apenas 48 horas, duas empresas de alto nível anunciaram mudanças inesperadas. Primeiro,Dyson declarou que entraria no mercado de veículos elétricos, afirmando que teria um carro “radicalmente diferente” de seus concorrentes pronto até 2020. Em seguida, a empresa sueca de móveis IKEAreveladosua intenção de entrar na economia gig através da aquisição da plataforma de serviços sob demanda TaskRabbit. Estes dois esforços diferentes de diversificação provocaram duas reações muito diferentes por parte dos especialistas do setor.

Sem chassis ou fábrica de produção, argumenta-se que o prazo de Dyson simplesmente não é viável, especialmente quando também são consideradas as regulamentações de segurança em vários mercados. O espaço dos veículos elétricos também é altamente competitivo, com empresas automobilísticas estabelecidas como a Volkswagen (VW) e empresas de tecnologia do Vale do Silício, como a Tesla, todas tendo uma vantagem inicial sobre a empresa do Reino Unido. A Dyson irá diversificar para uma área de crescimento potencial, mas que não terá só para si.

A dificuldade de diversificar está em prever quais setores podem agregar valor ao seu negócio e quais simplesmente agravarão seus problemas

A IKEA, por outro lado, foi amplamente elogiada pela sua aquisição, com muitos acreditando que a sua decisão de entrar no comércio de serviços foi uma extensão natural do seu negócio de venda de mobiliário. Como explicou Andrew Shipilov, professor de estratégia na escola de negócios INSEAD, a reação diferente aos respectivos movimentos de Dyson e IKEA decorre de uma distinção sutil, mas importante.

“Na verdade, existem dois tipos de diversificação: relacionada e não relacionada”, disse Shipilov. “Este último envolve empresas que entram em mercados nos quais não possuem recursos relacionados. No entanto, quanto mais as empresas se afastam das suas competências essenciais, maiores são as probabilidades de surgirem problemas.”

No caso da IKEA e da Dyson, a primeira optou simplesmente por alargar o seu ecossistema existente. A tecnologia e o conhecimento da TaskRabbit permitirão à IKEA oferecer a construção de mobiliário como um serviço, juntamente com os produtos que vende nas suas lojas físicas. Para Dyson, porém, a sua diversificação é muito mais um salto no escuro.

Também vale a pena ter em mente que, à medida que a diversificação se afasta ainda mais da oferta principal de uma empresa, é fácil que os custos aumentem. A Tesla recebeu investimentos de 10 mil milhões de dólares (8,5 mil milhões de euros) desde 2012, enquanto a VW destinou 84 mil milhões de dólares (71,7 mil milhões de euros) para gastar na sua própria tecnologia de veículos eléctricos durante os próximos 12 anos. Atualmente, a proposta de Dyson reservou apenas 2,7 mil milhões de dólares (2,3 mil milhões de euros). No passado, a empresa ampliou com sucesso a sua gama de produtos, desde aspiradores de pó a secadores de mãos e muito mais, mas construir um carro pode ser um exagero.

Uma estratégia de sobrevivência
Embora em muitos casos a diversificação possa simplesmente funcionar como uma forma de desenvolver o sucesso existente, noutras ocasiões revelou-se imperativa para a sobrevivência de uma empresa. As tendências de consumo podem mudar drasticamente; novas tecnologias podem surgir do nada para reformar indústrias inteiras. As empresas mais resilientes são aquelas que conseguem prever estas mudanças e adotá-las antes que a sua oferta principal se torne obsoleta.

A empresa finlandesa Nokia começou na década de 1860 como fabricante de papel, por exemplo. Mas, ao ver o crescimento de várias novas tecnologias, a empresa acabou por entrar no espaço das telecomunicações, tornando-se a marca de telemóveis mais vendida no mundo no final da década de 1990. No entanto, à medida que a indústria se desenvolveu, a Nokia não conseguiu mudar o seu foco para o software, acabando por ficar para trás dos desenvolvedores de smartphones como a Apple. Ironicamente, a Nokia conseguiu diversificar com sucesso em indústrias não relacionadas ao longo do século XX, mas o rápido crescimento da economia das aplicações apanhou a empresa de surpresa.

As indústrias passam naturalmente por altos e baixos, enquanto algumas simplesmente ficam obsoletas à medida que novas tecnologias aparecem e os mercados mudam. A diversificação, portanto, pode proporcionar às organizações uma forma de passar de uma indústria central falida para uma indústria de crescimento emergente. A dificuldade está em prever quais setores podem agregar valor ao seu negócio e quais simplesmente agravarão seus problemas.

Tamanho não é tudo
Embora as histórias de sucesso de grandes conglomerados globais possam tornar a diversificação uma proposta de crescimento tentadora, não é a única forma de as empresas entrarem em mercados inexplorados. Shipilov argumenta que colaborar com empresas que já estão presentes em seu setor em potencial é uma abordagem menos arriscada: “A diversificação por si só é perigosa, mas se você se especializar e fazer parceria, poderá obter praticamente os mesmos benefícios e ser muito mais flexível do que você caso contrário, poderia ter sido.”

Para muitas organizações, mesmo aquelas com enorme escala financeira e tecnológica, as parcerias representam o método ideal para entrar em novos setores. A MasterCard, por exemplo, fez parceria com a Parkeon para transformar parquímetros tradicionais em dispositivos conectados. Apesar das receitas globais superiores a 10 mil milhões de dólares (8,5 mil milhões de euros), a MasterCard não entrou sozinha no setor das cidades inteligentes. Em vez disso, a empresa combinou a sua tecnologia de processamento de pagamentos com os recursos da Parkeon no espaço de estacionamento e transporte para fornecer uma solução que aproveita ao máximo os ativos de ambas as organizações.

Além do mais, é importante que os líderes empresariais e os investidores não sejam atraídos apenas pelo tamanho. O crescimento das receitas dos 10 maiores conglomerados da Europa é, em média, de aproximadamente 1,5 por cento quando analisado em 2016/17, muito abaixo do das empresas de crescimento mais rápido do continente. É claro que é mais fácil fazer crescer uma start-up do que um gigante da indústria, mas mesmo tendo em conta as diferenças de tamanho, os benefícios económicos dos conglomerados parecem instáveis ​​há algum tempo.

Empresas mais focadas são muitas vezes mais fáceis de gerir e possuem um objetivo estratégico claro – algo que pode faltar em empresas diversificadas. “Uma das principais razões pelas quais a diversificação falha é porque as empresas não têm a estratégia certa implementada”, disse Shipilov. “Eles devem pensar cuidadosamente sobre quais recursos ou capacidades distintas podem movimentar entre diferentes mercados para lhes proporcionar uma vantagem competitiva. Muitas vezes, as empresas pensam que a influência financeira será suficiente, mas o dinheiro não é um recurso único.”

Do ponto de vista do investimento, as empresas diversificadas também têm os seus problemas. Um relatório da McKinsey & Company, por exemplo, concluiu que a mediana dos retornos totais para os accionistas num período de oito anos foi de apenas 7,5% para os conglomerados, em comparação com 11,8% para as empresas focadas.

É claro que houve muitas estratégias de diversificação que falharam e muitas que tiveram sucesso. Embora possa ser tentador procurar crescer fora do negócio principal de uma empresa, esta decisão não deve ser tomada de ânimo leve. O conhecimento e a habilidade necessários para gerenciar atividades comerciais em vários setores não relacionados são difíceis de encontrar, mesmo entre os indivíduos corporativos mais experientes e bem-sucedidos.